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业务协同篇 | “1+1>2”:国投以业务协同打造国有资本投资公司综合优势 下载

【发布时间:2022-09-20】

协同是企业通过对隐形资源的使用获得协同效果、创造价值、提高企业核心竞争力的一种企业战略。国投集团所属实业、金融、服务业等各类子公司19家,并表企业400多家,其中上市公司9家,同时还管理着2000多亿元的基金,作为多元化企业,天然具有开展协同工作的潜在价值。近年来,为有效应对外部挑战,促进内部资源的整合利用,实现集团整体效益最大化,国投集团深入推进协同工作,健全完善协同体制机制、加强业务协同对接、探索协同模式创新,通过打出协同工作“组合拳”,推动各类协同事项落地,开创了业务协同新局面,实现了参与各方的合作共赢,达到了“1+1>2”的效果。


强化体系建设,推动管理闭环

为了系统推进协同工作,国投集团成立了协同工作领导小组,由总经理任组长、分管副总经理任副组长,领导小组办公室设在运营部,总部各部门根据职能定位推动相关业务协同工作。国投建立了总部、子公司、控股投资企业三级协同管理体系,推动了集团协同工作有效运转。

为强化对协同工作的统筹推动作用,使工作开展有据可依、有章可循,公司制定了业务协同工作规定和指引,印发了《关于进一步加强集团协同工作的实施意见》,明确了集团业务协同总体要求和开展原则,提出了健全协同管理体系、完善协同工作机制、探索协同业务模式、完善外部协同机制、强化协同考核激励、健全高效协同平台、规范协同信息报送和培育整体协同文化等八大方面措施,进一步完善了协同管理的顶层设计。

为充分调动各级企业的协同工作积极性,公司制定了业务协同考核方案和业务协同表彰奖励办法,将协同工作开展情况纳入各子公司绩效考核,根据协同制度建设及执行、信息提供及对接、项目落地及成效和成效宣传等方面对相关子公司进行加分奖励,并对业务协同做出突出贡献的单位、团队和个人进行表彰奖励,促进业务协同的对接及落地。同时,建立了协同报告、争端协调等机制,实现了业务协同管理闭环。


搭建信息平台,打破信息孤岛

了解客户需求的人对集团的资源情况了解不全面,了解资源情况的人又不清楚客户的需求,这是多年来协同工作难以深化的痛点。因此,推进协同很重要的任务之一就是要尽力消除信息孤岛。协同需求往往起始于一线,但没有成体系的信息收集及发布平台,投资企业及一线业务人员很难及时获取协同信息。为解决这一问题,公司搭建了协同信息平台,展示协同动态、分享协同经验、共享协同信息,并基于国投移动APP开发了业务协同模块,实现了协同信息平台功能的完全映射,且将用户范围直接延伸至各级投资企业,只要是投资企业的正式员工,即可登录APP查看协同信息,实现了业务协同在集团全级次企业的通达性及参与度。

此外,集团行业分布广,区域跨度大,协同诉求上报集团的方式也多种多样,对集团统筹整合以及协同对接信息实时跟进提出了更高的要求。对此,公司基于OA系统开发了“协同管理”模块,将业务协同信息及需求的提报、审核、办理等全工作流程线上化、标准化,以信息化手段规范流程、保存信息,实现了协同信息及需求的提报可量化、可追溯、可考核。

针对横向联络与协同需求对接的问题,集团按照客户经理责任制的方式,建立了业务协同对口联系人机制。同时,为进一步挖掘并整合市场开发人员掌握的商务资源,加强市场信息的共享共通,提升集团市场开拓的整体综合竞争力,进一步建立了市场开发人员沟通联系机制,并组建集团全级次企业协同对接人及市场开发人员在内的协同工作微信群,鼓励协同需求和资源的发布及对接,推动集团各级企业加强沟通及联系。

策划重点项目,推动协同对接

集团产业多元且跨度较大,协同需求常以散点形式呈现,如何整合协同资源,挖潜内部效益,对协同需求进行精准匹配,是需要集团层面进行统筹安排和把握的。为了加强整体资源调配能力,集团化被动为主动,深度梳理了各板块的协同需求及协同资源并进行精准匹配,聚焦产业链、金融资源、存量资产、客户资源、供应商及风险防控等关键要素或环节,梳理能够由点及面、共同做大市场蛋糕的重点协同项目,从集团层面进行总体统筹、组织调度、出台政策及推动落地。尤其是通过推动重点协同事项,着力形成集团内部的示范效应,实现集团效益最大化。以转融通证券出借业务为例,集团存量股票丰富,开展转融通业务协同既能为出借方带来收益,又能提高安信证券开展融券业务的竞争力。在国投集团确定将转融通业务作为集团重点推进的协同事项后,集团总部组织国投资本对集团股票资产进行分类梳理,召开转融通业务协同推进会,印发推进相关业务协同的指导意见,按照由易到难、由点及面的原则,推动转融通业务协同落地。业务开展一年以来,集团内共有6家13户成员企业与安信证券开展合作,累计交易1301笔,累计出借证券市值142.6亿元,累计创造收益6463万元,在为集团成员企业带来可观直接收益、有效盘活存量资产的同时,也为安信证券扩大融券市场份额、提升市场竞争力提供了有力支持,助力其融券业务市场份额跻身行业前八。

此外,为进一步推动业务协同的深入开展,横向加强企业的内部联系,集团总部组织了近80次协同对接,推动各方面对面地深入交流、碰撞合作火花。尤其是为了加强新并购企业与集团其他企业的相互了解,充分发掘一线人员掌握的商务资源,进一步整合集团内部产业、资源和技术优势,集团总部还组织了集团所属33个部门或单位共计66人参加的业务协同专题对接会,旨在打通业务协同“上下贯通、横向联动”最后一公里,实现业务协同对接扁平化。

 

推动内部采购,助力产业培育

经过多年发展,集团下属企业涉及的业务行业领域近30个,尤其随着新并购企业及新业务的不断增多,内部协同采购的需求在持续增长。但在实际业务对接中,有的是需求方不了解兄弟企业的具体业务范畴,找不到合适的内部供应商;有的是业务需求可以找到有效的内部供给方,但需求方合作意愿不强,或供给方市场化和主动服务意识不强,影响了业务协同的落地开展。

为加强产业培育,促进内部产业链融合,推动集团内部企业成熟带培育、先进带后进、强势带弱势,实现均衡发展,提升整体竞争力,集团制定了业务协同工作指引、内部协同采购管理办法等,明确了内部供应商采购流程,梳理了内部供应商的业务种类,并将协同采购分为“须选择”“优先选择”和“鼓励选择”三大类,搭建了从申报、评审到评价、调整的内部供应商闭环管理机制,推动了集团各类资源的有效配置和共享运用。

 

打造协同文化,营造良好氛围

协同工作需要全员参与,引导全员做信息的收集者、机会的捕捉者和交易的撮合者。集团通过加强组织领导、强化考核激励、选树典型标杆等方式,提升员工参与协同工作的主动性和积极性,加快培育“同心同力、共创共享”的整体协同文化。同时,通过组织开展“协同宣传月”等活动,对集团下属企业协同资源和协同诉求在线上进行深度推介,累计共宣传企业33家,进一步推动了集团企业之间的相互了解,并通过协同平台、APP等渠道宣传优秀经验做法共25篇,在全集团营造良好的协同氛围。

十年间,集团逐步建立起了协同工作体系,建立健全协同工作机制,通过一系列管理组合拳,开创了高效、融合、共赢的协同新局面,业务协同体制机制日趋完善、协同活力不断释放,协同效果不断显现。2021年,业务协同工作助力各级企业实现协同效益2.2亿元,有效助推了集团整体效益最大化。